Pourquoi la transformation digitale doit correspondre à une approche holistique ?


Le point de vue de RDS :

Article rédigé le 12 Avril 2016 – Auteur : Kamal ITANI

 

Transformation digitale ou Révolution numérique ?

Aujourd’hui, une grande confusion règne dans l’usage des termes ‘numérique’ ou ‘digital’. Comment définir ces deux concepts et expliquer le rapport qui lie l’un à l’autre ?

Numérique : ce terme se rapporte aux technologies qui utilisent une association intelligente entre des terminaux électroniques et des programmes informatiques délivrant des fonctionnalités et des applications dédiées à un certain usage. Un Smartphone est un terminal numérique qui permet, grâce à un certain nombre de paramètres, de programmes et d’applications, de téléphoner, de surfer sur le web, de prendre des photos ou des vidéos, d’écouter de la musique, etc. ‘La révolution numérique’, qui a fait son apparition il y a plusieurs décennies, a commencé avec la prolifération de terminaux comme Smartphones, tablettes, GPS ...

Digital : ce terme se rapporte au terme doigt (du latin digitus) et s’applique à tout ce qui requiert l’utilisation des doigts. Les débuts des années 2000 ont vu l’apparition de terminaux munis d’écrans tactiles. Cela inclut tous les supports numériques aux contenus dits virtuels auxquels on peut accéder en usant de ses doigts, d’où le terme ‘écran tactile’. A partir du moment où il est devenu possible de piloter un terminal numérique par le simple usage de ses doigts le monde découvrit ce qu’on appelle communément ‘la révolution digitale’.

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Par conséquent, le digital se définit comme un usage aisé et intelligent du numérique.

Prenons un exemple simple : là où cela peut prêter à sourire, c’est qu’écrire au stylo – oui, vous savez sur un papier – demande aussi l’utilisation des doigts bien rassemblés autour de l’outil. Donc logiquement, on peut penser qu’ici, l’approche est tout aussi digitale…

 

La transformation digitale découle d’une vision stratégique de l’entreprise.

 

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Certains dirigeants se demandent pourquoi parler de transformation ou de disruption digitale (terme que certains trouvent un peu brutal !). Selon eux, il suffirait d’équiper leurs commerciaux de terminaux numériques intelligents (Smartphones ou tablettes) pour  devenir une force de vente digitale. Cela leur permettrait de se connecter sur le CRM de l’entreprise pour savoir si leur client est solvable ou s’il appartient au palmarès des meilleures ventes ! Certes, cela peut faire sensation. Mais le simple usage de terminaux numériques a-t-il permis à l’entreprise de devenir digitale ? Non ! A ce stade, il s’agit d’un gadget. Mais alors, que faire pour que l’entreprise devienne digitale ?

Au lieu de raisonner ‘Marketing’ ou ‘Commercial’ ou ‘Business’, il est de loin préférable de parler de ‘Chaîne de Valeur’, de ‘Business Model’, ou de ‘Chaine logistique’. Certes, tout commence par le client et par le désir de répondre à ses attentes et satisfaire au mieux sa demande. L’information que le commercial souhaite obtenir quand il est face à un client ne s’arrête pas uniquement aux données de ce client. Le client formule une demande mais ignore tout des processus métiers de l’entreprise. Il cherche un produit, un service, une qualité, un prix (exemple : comparateurs des prix).

Les départements internes de l’entreprise, censés délivrer le produit ou le service que le client réclame, ignorent tout, le plus souvent, de la problématique et des exigences de ce dernier.

Le commercial quand à lui, doit jouer l’interface entre le client et les fonctions internes de l’entreprise et être capable de faire l’adéquation entre la demande du client et la capacité de son entreprise à délivrer un produit ou une prestation supérieure, c’est-à-dire qui dépasse la demande du client. Par conséquent, l’outil numérique que l’entreprise met entre les mains de son  commercial doit lui permettre de simuler tout le cycle de vie de la demande client, depuis l’établissement du devis, jusqu’à la livraison du produit ou service en passant par les promesses de prix, de délais, de qualité, etc. Et pourquoi ne pas faire rêver le client en lui montrant sur l’écran de sa tablette à quoi ressemblera son produit une fois livré !

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On comprend donc que le flux des données permettant à ce commercial d’obtenir les informations fiables et en temps réel doit impacter non seulement le département commercial mais aussi, les ressources humaines, le bureau d’études, les achats, la production, la qualité, la logistique, le transport, etc., en somme, toute l'organisation !

Par conséquent, le premier avantage qu’offre la transformation digitale consiste à casser l’organisation en silos (cloisonnement et verticalité) et la transformer en organisation transversale et collaborative permettant de générer, en temps réel et à la demande, des processus dynamiques qui tracent toute la chaine de valeur de l’entreprise dans l’objectif de produire de la valeur (augmentation de la réactivité entre départements).

 

Un besoin vital de se transformer en entreprise digitale !

La transformation digitale correspond à la façon dont les entreprises font des affaires, en utilisant le levier des technologies de l’information : Internet, bien sûr, mais aussi les outils mobiles et les objets connectés, la gestion des données et le big data, le cloud ou encore les systèmes d’information internes. La transformation digitale a pour objectifs d’améliorer la performance de l’entreprise, de la rendre proactive afin de gagner en avantage concurrentiel et de créer de la valeur pour le client.

Certes, on en parle depuis une dizaine d’années, mais c’est maintenant que la transformation digitale se met réellement en place et devient centrale dans beaucoup de secteurs d’activité. Il peut être difficile pour les groupes de se lancer, car la transformation digitale a un coût financier, elle remet en cause les organisations, entraîne des risques et génère des résistances importantes. Lorsque la menace concurrentielle ne semble pas encore directe, la tentation est forte de parler de transformation digitale plutôt que de la faire. Mais aujourd’hui, beaucoup d’entreprises ont peur d’être ‘uberisées’ : ne rien faire peut les mettre en position de faiblesse face à des innovations disruptives.

 

La transformation digitale est l’affaire de toutes les forces de l’entreprise.

Une autre confusion règne actuellement au sein des entreprises quant à savoir 'qui doit porter le programme de transformation digitale ?' Le Business qui est constamment confronté aux exigences du client et qui sait mieux que quiconque comment satisfaire ses besoins ? Ou le IT qui lui seul possède le savoir-faire nécessaire à la mise en place des technologies numériques innovantes ?Et qu'en est-il des autres directions (RH, DAF, Prod, Logistique, etc.) ? N'ont-elles pas elles aussi un rôle à jouer ?

Chez RDS, nous sommes convaincus que l’information est un capital précieux, une arme stratégique, un véritable avantage concurrentiel pour l’entreprise. Cette information découle d’un flux de données qui touche tout le cycle de vie d’un acte de vente, depuis la genèse de la demande du client jusqu’à l’expression de sa satisfaction. Ce flux de données impacte toutes les fonctions de l’entreprise et toute transformation du modèle organisationnel permettant à l’entreprise de devenir digitale doit correspondre à une démarche holistique. A l'instar d'une horloge, munie de petits, de moyens et de gros engrenages, le bon fonctionnement de cette horloge met en mouvement l'ensemble de ces engrenages, de façon synchrone et harmonieuse.

Nous proposons ci-après, un ensemble de bonnes pratiques qui définissent les acteurs et les instances qui doivent porter la responsabilité d’une démarche de digitalisation :

Bonne pratique N° 1 : la Vision Métier.

Diriger, c’est avant tout transformer, entreprendre et donc décider. Le défi de la transformation aujourd’hui est de répondre aux changements en anticipant les points d’inflexion stratégique, pour faire vivre simultanément le court et le long terme et se mettre au diapason de l’émergence d’un nouveau modèle d’entreprise distribuée, collaborative et agile.

Le premier niveau de décision concernant une démarche de transformation digitale relève de la responsabilité du chef d’entreprise. C’est à lui de définir la vision et le cadre de référence fondamental de son domaine d’activité avec pour finalité de rendre son entreprise digitale ou de ne rien faire.

La première démarche consiste donc à définir en termes clairs et précis le virage stratégique digital que le chef d’entreprise souhaite faire prendre à son entreprise (repositionnement ? disruption ? Innovation ? ...).

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Bonne pratique N° 2 : définir une stratégie digitale pour chaque direction de l’entreprise.

Convaincu par le fait que ‘se transformer est vital et ne rien faire est fatal’, le chef d’entreprise s’adresse ensuite aux dirigeants concernés par le digital pour établir une stratégie globale permettant à son entreprise de s’aligner sur les exigences de l’écosystème externe de son secteur d’activité. Chacune des directions fonctionnelles et opérationnelles apporte sa propre stratégie tout en ayant les mêmes objectifs définis par le chef d’entreprise.

Direction Marketing : analyse le positionnement de l’entreprise par rapport à son secteur d’activité : Pourquoi l’entreprise perd-elle des clients ? Pourquoi observe-t-on une baisse du CA depuis les 5 dernières années ? Pourquoi les données traitées et analysées ne correspondent pas à la réalité ? Quelle image les clients ont-ils de l'entreprise ? Doit-on innover ? Si oui avec quels outils et pour aller dans quel segment du marché ? … De cette réflexion, il ressort une Stratégie Marketing Digitale.

Direction Commerciale : si la direction Marketing est en veille permanente par rapport à l’évolution du marché et ses tendances, la direction commerciale est en contact permanent avec le client ou consommateur. Ce dernier devient un Consomm’Acteur et ses actes d’achat sur Internet décèlent un comportement de plus en plus imprévisible. La multiplication des comparateurs de prix,  la prolifération des banques et assurances directes, les réseaux sociaux, etc., toute cette révolution de l’écosystème digital pousse les commerciaux à s’adapter de plus en plus aux changements de culture et de comportement de leurs clients. D’autres modèles digitaux ajoutent à la complexité et bouleversent les habitudes commerciales : dématérialisation ; désintermédiation; délinéaristion ; ubérisation ; etc.  De cette réflexion il ressort un besoin vital de définir un nouveau Business Model qui permettra à l'entreprise de s’aligner aux exigences digitales du client. L’ère du CRM (Customer Relationship Management) est révolue. On parle maintenant de CXM ou de Customer eXperience Management (Gestion de l’Expérience Client). De cette réflexion découle une nouvelle Stratégie Business Digitale qui définit, entre autres, le nouveau Business Model (et les processus digitaux associés) que l’entreprise doit mettre en œuvre pour devenir digital ready.

Direction des Systèmes d’Information (DSI) : La DSI est au cœur de toutes les transformations, puisqu’il lui appartient de définir, développer et mettre en œuvre les technologies et les systèmes permettant à l’entreprise de déployer sa vision stratégique. Or, le rôle de la DSI devient plus que jamais critique lorsqu’on parle de transformation digitale. Celle-ci implique de prendre des décisions structurantes sur le business model tout en maintenant une cohérence sur l’ensemble des canaux d’interaction.

Pour ce faire, la DSI prend connaissance des nouveaux besoins définis dans le Business Model digital. Elle est chargée de définir une stratégie de 'Référentiel d’Architecture digital' qui aura pour objectif de rechercher le socle technico-fonctionnel permettant de supporter les demandes du modèle digital métier et fournir les outils nécessaires à son bon fonctionnement. Le schéma de la relation Business-IT devient alors la pièce maitresse de la future architecture digitale de l'entreprise. La stratégie IT définit donc un nouveau Modèle Opérationnel avec ses différentes composantes : couche de services, couche fonctionnelle et applicative, couche technique, couche infrastructure et réseau, couche sécurité. Le DSI définit donc une stratégie digitale qui soit conforme avec la vision des dirigeants et en parfait alignement avec les attentes du business. Certains entreprises de taille importante créent une équipe de gouvernance dédiée au digital.

Selon Benoit Favre-Nicolin, directeur-associé EY, « Les DSI doivent s’emparer des technologies digitales et proposer une vision stratégique qui transforme le modèle opérationnel pour coller à son business model. Cela passe par une relation encore plus forte avec les directions métiers et notamment la direction marketing. Cela passe surtout par une adaptation de leur organisation, de leurs méthodes de travail et de leurs compétences pour gagner en agilité et capacité d’innovation».

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  • Les 7 caractéristiques des DSI prêts pour la transformation digitale :
  1. Avoir une vision stratégique sur la manière dont la technologie transformera le business et comment la mettre en œuvre.
  2. Innover sans relâche.
  3. Mettre en place des méthodes Agiles (Scrum) et développer le ‘Test & Learn’.
  4. Se focaliser sur les moteurs de la croissance et les relations nécessaires à leur mise en œuvre.
  5. S’assurer que la vision est comprise.
  6. Aller au-delà de l’exploitation et de l’infrastructure.
  7. Mettre en place une veille digitale et un centre de compétences ou d’excellence digital.
  • Des bonnes pratiques pour définir le niveau d’alignement des stratégies business et IT :

Définition : ‘Il y a alignement Business-IT lorsque les objectifs de la stratégie business sont soutenus et stimulés par les objectifs de la stratégie IT et inversement’. (Henderson & Al, 1993).

  • ­ Les stratégies Business et IT doivent fonctionner en totale symbiose : plutôt une adaptation du leadership business au contexte digital qu’une question de Leadership IT :

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  • ­ Une transformation du rôle de chacune des directions Business et IT serait un must. Selon Larry Weber, président de la société de services marketing W2 Group, le directeur marketing va devoir se préparer à un nouveau monde de marketing digital :

Il faudra à la fois des directeurs marketing avec davantage de compétences techniques et des DSI plus avisés en matière de marketing. Si bien que d’ici cinq ans, les deux domaines seront moins éloignés l’un de l’autre et les fonctions auront évolué vers des postes de ‘vice-président technologie data ou VP content’. Gartner parle plutôt d’une fusion du DSI et du Directeur marketing sous le nom de ‘Chief Revenue Officer (CRO)’.

Direction des Ressources Humaines (DRH) : le marketing, le commercial et la DSI n’arriveront à rien sans les bonnes ressources et ne transmettront aucune expérience client en ligne comme hors ligne (car le monde est à la fois physique et digital) s’il n’existe pas une ‘expérience employé’ cohérente (ou Expérience Utilisateur). Le rôle du DRH consiste à mettre en place une stratégie RH digitale conforme à la vision et à la culture de l’entreprise.

Le digital remet en question l’organisation taylorienne du travail et le cadre du travail classique reposant sur des frontières établies, une unité de lieu et de temps et le rapport de subordination. Il rend le monde et les organisations plates et libère le collaborateur des carcans hiérarchiques, temporels et géographiques. Cette individualisation des modes de travail peut représenter autant d’opportunités d’autonomisation que de risques d’aliénation. Il est donc nécessaire d’accompagner les collaborateurs du point de vue de la formation (acculturation digitale), des outils, des réseaux qu’ils mobilisent afin de leur permettre d’être autonomes, mobiles… et multiples.

  • Quels sont les enjeux du digital pour les DRH ?
    • ­Le choc d’automatisation porté par les innovations technologiques en germe va impacter quantitativement et qualitativement les emplois de l’entreprise. Il est évident que la rapidité inédite de la transition de l’ancien vers le nouveau modèle de production va poser des défis sociaux importants.
    • ­Pour y faire face de manière proactive, les DRH peuvent revoir entièrement leurs dispositifs de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, et travailler à développer des dynamiques de formation efficaces, optimisées et adaptables, et commencer à intégrer de nouveaux modes de travail tel que le BYOD (Bring Your Own Device).
    • ­Les DRH doivent pouvoir repérer, recruter et développer des profils « agiles » à même de s’adapter et d’adapter l’entreprise à des changements ou à des crises de plus en plus fréquentes, tout en s’attachant à réduire les écarts culturels entre « digital natives » et salariés marqués par des organisations aux codes plus anciens.
    • ­La contribution active des DRH est indispensable dans les projets d’évolution du poste de travail, de réorganisation de l’espace de travail et de flexibilisation du temps de travail.
    • ­Les DRH ont l’opportunité d’animer en amont le développement des nouvelles façons de travailler en favorisant les nouveaux usages décentralisés de communication, de management et de collaboration portés par les outils digitaux.
    • ­La nouvelle organisation du travail à l’ère digitale peut aussi à la fois être source d’aliénation que d’émancipation. Seule la fonction RH peut l’inscrire dans une politique globale de qualité de vie au travail et d’engagement durable des collaborateurs dans un contexte de disruption digitale.
    • ­Le développement d’une culture d’autonomie et d’innovation nécessite d’encourager la prise d’initiative et l’apprentissage par essais/erreurs (test & learn). Elle nécessite aussi de savoir accepter et intégrer les échecs – et leur dimension humaine - dans des démarches d’amélioration continue.
    • ­La politique RH doit s’afficher en phase, avec des dispositifs RH alignés, notamment en matière de systèmes d’évaluation et de reconnaissance.
    • ­La DRH peut contribuer à l’évolution de l’entreprise vers une culture ‘Data-driven’ en s’attachant à recruter ou développer de nouveaux talents stratégiques, spécialistes du traitement et de l’analyse des données massives (data scientists, big data architect, etc.).
    • ­La DRH peut innover en accompagnant la diffusion dans l’entreprise de nouvelles pratiques de feedback continu, et en les articulant avec les processus d’évaluation de plus en plus remis en cause aussi bien par les collaborateurs que les managers.
    • ­La fonction RH peut aussi en tirer parti pour se confronter plus fréquemment au feedback de ses clients internes sur son offre de service, ou plus globalement savoir prendre la mesure du baromètre humain de l’organisation.
    • ­La DRH doit aussi développer la culture de l’innovation parmi les rangs de son personnel concerné. Cela implique d’amener l’organisation à libérer la créativité des carcans organisationnels qui la brident – tout en sachant en maîtriser les risques. Elle nécessite d’amener de nouveaux modes de pensée en facilitant les échanges et les initiatives, en interne ou au sein d’écosystèmes élargis.
    • ­La DRH doit proposer des trajectoires de carrière attractives et lisibles en rapport avec le digital (identification, reconnaissance, formations, rémunération…).
  • La DRH : un rôle incontournable pour réussir sa transformation digitale !
    • ­Un nouveau monde économique et technologique émerge. Entreprises et institutions font aujourd’hui face à la nécessité urgente de transformer leur modèle d’affaire, leur organisation et leur culture. Le changement, hier occasionnel, devient aujourd’hui permanent.
    • ­Pour y faire face, elles doivent faire preuve d’agilité et d’innovation pour réinventer leur proposition de valeur dans un environnement concurrentiel et réglementaire sous pression. Les projets de transformation digitale émergent du besoin de faire évoluer radicalement la relation client, les processus et l’organisation du travail.
    • ­Le succès de la transformation digitale d’une organisation repose avant tout sur les hommes et les femmes qui la composent, à la fois impactés et porteurs du changement. Il dépendra directement de sa capacité à gérer évolution à court et long terme de ses emplois et ses compétences, et plus largement de sa culture.
    • ­La fonction RH a donc légitimement un rôle de catalyseur du changement à jouer, à condition de savoir anticiper les enjeux métiers et les traduire dans une stratégie opérationnelle cohérente et lisible.
    • ­Concrètement, une stratégie digitale RH attendue sera de revoir la manière d’attirer, intégrer, reconnaître, développer et engager ses collaborateurs à l’aune des besoins issus de la nouvelle stratégie d’entreprise. Pour autant, partenaire engagée dans la transformation digitale de l’organisation qu’elle sert, la DRH est tout autant concernée par un nouveau champ des possibles technologique qui lui offre l’opportunité d’évoluer dans ses fonctions.

Direction Administrative et Financière (DAF): acteur expérimenté des transformations de l’entreprise, la direction financière est mobilisée pour porter la transformation digitale des organisations. Les leviers technologiques tels que les solutions de dématérialisation, les applications mobiles et collaboratives, le big data et les outils de data visualisation sont autant de formidables opportunités pour améliorer le fonctionnement interne de la direction financière, gagner en efficacité, flexibilité et confort, et renforcer son rôle de Business Partner.

De par son rôle de gestionnaire, le DAF (Directeur Administratif et Financier) est impliqué très en amont, dans la validation de ces projets puis dans le suivi économique de leur exécution. Mais son expérience des projets informatiques, comme la mise en place d’un ERP, l’a sensibilisé à la fois sur l’organisation et la méthodologie projet, mais aussi sur toutes les questions liées aux impacts organisationnels et culturels, et au niveau d’accompagnement à mettre en place pour implémenter ces changements. Moteur des précédentes transformations, le DAF a développé les compétences qui lui permettent aujourd’hui de jouer un rôle majeur dans la coordination et le pilotage des transformations digitales de l’entreprise.

Le directeur financier joue un rôle fondamental dans la préservation des capacités d’investissement et de développement à travers, notamment, la garantie des sources de financement.

Les turbulences récentes de l’économie ont été un facteur d’extension de son périmètre, la crise ayant engendré un véritable changement de culture avec une focalisation sur les marges, les résultats et le cash.

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Le directeur financier est de plus en plus perçu comme un ‘juge de paix’ apportant une vision globale et transverse de l’activité de l’entreprise et apte à alimenter une vision future ‘long terme’. Il peut, à ce titre, avoir un impact fondamental sur les politiques commerciales et produits de l’entreprise, en mettant les exigences de rentabilité et de consommation de cash en perspective avec les contraintes business et de développement.

Le directeur financier est désormais attendu sur sa capacité à faire levier grâce à sa vision transverse des problématiques pour éclairer, voire initier, les décisions stratégiques. Ainsi, il est symptomatique de noter que les objectifs des directeurs financiers comportent  désormais des indicateurs plus opérationnels.

L’accroissement du périmètre du directeur financier est également à mettre en regard avec l'émergence de nouvelles fonctions dans l'entreprise, notamment le risk management et les fonctions dédiées à la transformation. La montée en puissance des problématiques d’optimisation des structures juridiques et fiscales y a également contribué.

Même si le directeur financier n’est pas un expert de telles fonctions, il lui sera reproché de ne pas alerter si ces domaines ne sont pas sécurisés et correctement traités (ils le sont d’ailleurs souvent par des expertises externes). En ce sens, ces fonctions font donc pleinement partie du périmètre du directeur financier.

Le rôle premier de la direction financière est d’apporter une certitude sur les chiffres et une maîtrise de la chaîne de l’information financière. La crédibilité envers les autres directions passe par le respect de ce postulat. Sur cette base, le directeur financier peut et doit s’impliquer de manière transverse dans toutes les activités de l’entreprise et peser dans sa stratégie.

Dans un contexte de prise de poste, le bon réflexe pour un directeur financier est souvent de 'mettre à plat' les modes de fonctionnement, pour les sécuriser et pouvoir, dans un second temps, monter en valeur vers la stratégie et/ou la transformation.

Il est d’ailleurs intéressant de noter que la direction financière peut se heurter à la 'résistance' des opérationnels, considérant son rôle comme trop intrusif. Il y a un 'juste équilibre' à trouver en fonction de la culture de chaque entreprise et de la personnalité de chaque directeur financier.

Il est vrai que le directeur financier peut conserver une image de 'censeur' qui, par excès de prudence, bride les initiatives des opérationnels. Même si la crise a redonné du poids à l’approche financière et, de fait, a remis le directeur financier au centre du jeu, il n’en demeure pas moins que le bon équilibre entre financiers et opérationnels et la qualité de leur travail en commun est clé dans la construction de la stratégie de l’entreprise et la réussite de sa mise en œuvre.

L’analyse du temps passé par les directeurs financiers sur les projets de transformation fait apparaître une implication plus forte dans les petites entreprises et dans les grands groupes. En comparaison, la part de temps passé dans les entreprises de taille moyenne sur les projets de transformation est plus faible.

Dans les petites entreprises, l’absence d’équipes dédiées fait du directeur financier la 'pierre angulaire' de la transformation et le partenaire incontournable de la direction générale pour l’impulser et l’organiser.

Dans les grandes entreprises, les directeurs financiers, de part leur posture et leur immersion dans la gouvernance, jouent également un rôle majeur dans les projets de transformation, notamment les plus stratégiques d’entre eux. Conscients de l’importance stratégique d’une transformation digitale, de plus en plus de grands groupes créent une équipe dédiée aux projets digitaux avec à sa tête un Champion du digital ou CDO (Chief Digital Officer) placé sous la responsabilité de la direction financière.

Une autre bonne pratique : dans les entreprises qui n'ont pas les moyens de disposer d’une équipe digitale dédiée, le rôle du DAF devient très important : à la fois coordinateur des stratégies digitales des autres départements et bénéficiant d'une vision transverse de toute l’organisation, il est capable de rallier l'ensemble des directions en s'adressant à leurs problématiques particulières et communes et en dégageant une stratégie digitale, globale et holistique.

Bonne pratique N° 3 : Mobiliser toutes les forces de l’entreprise et analyser l'impact du digital sur toute l’organisation.

Les dirigeants ne doivent pas être les seuls à être persuadés du bien fondé d’une transformation digitale holistique. Toutes les autres directions concernées devront décliner, elles aussi, leur propre stratégies. Une fois consolidée, un diagnostic stratégique digital doit être communiqué à tous les collaborateurs et doit aussi s'alimenter auprès des analystes sectoriels, des clients et des écosystèmes vendeurs afin d'être au fait des dernières nouveautés.

En conclusion :

La transformation digitale de l’entreprise doit correspondre à une démarche globale et holistique. Grâce à une excellente connaissance de son écosystème métier la Direction Marketing définit les enjeux et les objectifs stratégiques et opérationnels de son domaine d’activité. La stratégie fait peut-être appel à une rupture avec l’existant pour adopter un positionnement du type ‘Océan Bleu’ qui aide l’entreprise à distancer ses concurrents. Grâce à une bonne connaissance des nouveaux comportements d’achats des consommateurs et de la nouvelle Expérience de ses Clients, la direction Commerciale doit être capable de proposer un nouveau Business Model digital. Grâce à la maitrise de son architecture applicative et technique existante, de l’utilisation de nouvelles méthodologies projets, de son adaptabilité aux technologies modernes et de sa parfaite connaissance des métiers et processus de son entreprise, le DSI est bien au cœur de cette transformation et fournit une cadre digital d’architecture d’entreprise totalement aligné avec les exigences du Métier. Le DSI peut aussi se faire conseiller pragmatiquement et sur le terrain par ceux qui sont passés par là précédemment. Les consultants de RDS sont heureux de vous aider à réussir votre transformation.

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